Консалтинговая компания Boston Consulting Group исследовала почти 1800 организаций в течение 25 лет и обнаружила, что в неблагоприятные периоды именно устойчивость обеспечивает 30% долгосрочного результата. Но проблема в том, что многие бизнеса предпочитают краткосрочную эффективность, а не развитие устойчивости. Как выйти из этой ловушки и сделать компанию более устойчивой?

Стойкостью можно назвать способность бизнеса «поглощать» стресс, восстанавливать критическую функциональность и сохранять позиции при разных обстоятельствах. Эта способность выходит на первый план, когда компании сталкиваются с внезапными неблагоприятными изменениями.

Скажем, с началом пандемии многие организации увидели существенное снижение спроса, перебои в цепях поставок и тому подобное. В конце концов, восстановление начинается, но в разных бизнесах это происходит с очень разной скоростью. Траектория восстановления устойчивых организаций лучше других: немедленное воздействие внешнего шока на такие компании может быть меньше, скорость восстановления — выше, а масштаб восстановления — больше.

Исследование BCG также показало: чем глубже является кризис, тем ценнее становится устойчивость. Ведь серьезный кризис будет сильнее влиять на долгосрочные результаты. Соответственно, устойчивые компании будут иметь большее предпочтение перед конкурентами в долгосрочной перспективе.

Каждый кризис не похож на предыдущий, поэтому возникает вопрос: а существует ли определенная «общая устойчивость», которая способна помочь бизнесу лучше справиться с проблемами различной природы? Исследование выявило, что да. 15% компаний, которые имели общую устойчивость, превосходили конкурентов более чем в 80% кризисных кварталов на протяжении 25 лет наблюдения. Кстати, пять организаций из списка Fortune 10 обладают этой способностью.

В чем это проявляется? Устойчивые компании имеют четыре типа преимуществ: 1) прогнозный — способность распознать угрозу и подготовиться к ней заранее, 2) амортизационный — способность противостоять начальному удару, 3) адаптационный — способность быстро определить действия, которые необходимо сделать для восстановления, 4) формовочный — способность влиять на будущее своей сферы бизнеса, когда наступит период после шока.

Устойчивые компании, как и биологические системы, подчиняются шести принципам. Если их позаимствовать, то можно сделать свою организацию более устойчивой, — считают специалисты.

1. Благоразумие. Это означает, что компания помнит: если что-то может произойти, то рано или поздно это произойдет. Соответственно, она готовится к возможным кризисам и наблюдает за ранними сигналами.

Например, Regeneron Pharmaceuticals еще в январе заметила новость о том, что в Китае построили больницу за неделю — и для нее это было сигналом, что приближается что-то необычное. Поэтому она начала исследования раньше конкурентов, что позволило ей использовать кризис с пользой для себя.

Многие компании часто не признают приближение кризиса, пока не становится слишком поздно. Скажем, из 100 крупных американских компаний в период с 24 января по 24 февраля только 10% обсуждали возможность глобальной пандемии, которая повлияет на их бизнес. 7 из них показали существенный рост во время нынешнего кризиса.

2. Избыточность. Этот принцип предусматривает создание финансовых и операционных буферов, чтобы обезопасить компанию от неожиданных шоков. Пример организации, которая смогла опередить конкурентов на 78% за последние 25 лет благодаря операционным буферам — это 3M. После того, как она столкнулась с проблемами с поставкой во время кризиса, вызванной SARS, компания намеренно нарастила избыточные производственные мощности для изготовления респираторов. Это позволило ей быстро адаптироваться к нынешней пандемии и стать одним из основных производителей средств индивидуальной защиты в США.

3. Многообразие. Это значит — иметь различные варианты реагирования на кризис благодаря диверсифицированным источникам прибыли (что продавать, где, как, кому) и многообразию в операционной деятельности (как производить и поставлять продукцию).

Скажем, большинство крупных гостиничных сетей сосредоточены на основных туристических направлениях, но Airbnb предлагает широкий набор вариантов размещения. Когда поездки на большие расстояния оказались под угрозой из-за пандемии, гостиничная сфера подверглась серьезному шоку — но не Airbnb. Люди массово искали возможности выехать из крупных городов в более безопасные маленькие городки, поэтому объем бронирований Airbnb в США с конца апреля до начала июня превзошел показатель 2019 года.

4. Модульность. Компании, которые используют этот принцип, видят себя системой, состоящей из элементов-модулей. Если отдельные элементы выходят из строя, это не приводит к разрушению всей системы. Таким образом, модульность обеспечивает амортизационное преимущество.

Например, 3M использует правило «локальное для локального»: ее производственные мощности для создания ключевых продуктов распределены по всем основным рынкам. Это помогает ей превосходить конкурентов, особенно во время кризисов.

Создание многокомпонентных экосистем также помогает организациям использовать принцип модульности. Бизнес-экосистемы обычно имеют модульную структуру, в которой различные участники могут «вписаться» в набор стандартизированных ролей, а затем взаимодействовать или обмениваться ресурсами с другими. Это очень выгодно во время кризиса, поскольку одного или нескольких участников, не оправдавших надежд, можно быстро заменить другими.

5. Укорененность. Этот принцип предусматривает согласование целей и деятельности системы с целями широких экономических или социальных систем, частью которых она является. «Укоренившиеся» компании во время кризиса могут рассчитывать на поддержку со стороны местных общин и правительств, а клиенты с меньшей вероятностью покинут их в сложный момент. Более того, в трудные времена связь с обществом может стать сильным мотивационным фактором для сотрудников.

Например, в 2014 году американская сеть аптек CVS Health (стойкая компания, которая превосходила конкурентов в 88% кризисных кварталов в течение 25 лет наблюдения) стала первой подобной организацией, которая остановила продажу табака. И хотя это могло означать потерю части прибыли, компания продолжала расти. А во время нынешней пандемии она открыла более 1800 мобильных пунктов тестирования, продемонстрировав степень своей укорененности в систему здравоохранения США.

6. Адаптивность — это способность системы быстро приспосабливаться к новым обстоятельствам. Кризис часто приводит к значительным изменениям в рыночной динамике, поэтому способность организации синхронно меняться придает ей существенное преимущество.

В краткосрочной перспективе адаптивность требует от компании умения экспериментировать, делать успешные шаги и масштабировать их. В долгосрочной — искать новые возможности для роста благодаря расширению портфеля проектов и инвестиций.

Например, хотя нынешний кризис и помог Zoom привлечь большое количество новых пользователей, эффективному развитию мешали вопросы безопасности. Компания быстро заметила проблему и объявила о введении в действие 90-дневного плана, который содержал и прозрачную отчетность о ее шагах. Zoom приобрела фирму Keybase, которая специализируется на защищенных сообщениях, чтобы использовать ее технологию для создания сквозного шифрования. Все другие обновления, которые не касались безопасности, приостановили на эти 90 дней. Немедленное признание проблемы, прозрачная коммуникация и быстрые действия позволили Zoom сохранить доверие пользователей и усилить свои позиции во время кризиса. Скажем, хотя департамент образования Нью-Йорка сначала запретил использование программы, через месяц после обновления функций безопасности он отменил этот запрет.

Устойчивые компании не просто достигают лучших результатов, они формируют будущее. Они влияют на экосистему клиентов, поставщиков и партнеров, переопределяют рыночные стандарты. Скажем, эпидемия SARS 2003 стимулировала компании Alibaba к запуску онлайн-маркетплейса Taobao. Электронная коммерция в стране только зарождалась, многие потребители еще не доверяли онлайн-транзакции. Alibaba вложила немало средств в создание системы рейтингования и запуска безопасных платежей, что не только увеличило доверие к онлайн-покупкам в целом, но и помогло компании во время последующих кризисов.