Похожие образование и опыт, примерно одного возраста, — так в основном выглядели управленческие команды в прошлом. Но вызовы, которые возникают перед современным бизнесом, являются слишком сложными и чтобы достойно на них отреагировать компаниям нужны управленцы с разноплановыми характеристиками.

Сегодня работа руководителя — это балансирование на грани, как может показаться, несовместимых крайностей. Нужно рисковать и одновременно минимизировать риски; апробировать новые бизнес-модели и эффективно функционировать в рамках действующих; вытягивать выгоды из апробированных подходов и ставить их под сомнение; обеспечивать текущую доходность и инвестировать в освоение перспективных направлений. Справиться с такими вызовами не под силу одному индивиду. Компаниям нужны руководители, способные задействовать весь спектр сильных сторон членов своей команды.

В большинстве групп присутствует целый диапазон рабочих стилей, которые являются источником когнитивного многообразия (разных способов мышления, обработки информации и совершения действий). Среди них можно выделить четыре базовых типа, каковыми являются «первопроходцы», «охранники», «двигатели» и «интеграторы».

Первопроходцы

Тянутся к новым возможностям. Стремятся к общению, склонны к спонтанным поступкам и действиям, легко адаптируются к различным обстоятельствам. Очень комфортно чувствуют себя на «передних рубежах», где есть возможность тестировать новые идеи и не боятся риска, который при этом неизбежно возникает.

Охранники

Являются противоположностью первопроходцам. Ценят стабильность и привносят с собой порядок и системность. Практические, сдержанные, ориентированные на детали. Не жалеют усилий, пытаясь обеспечить ход событий в соответствии с планом. Неизменно обосновывают правильность статуса-кво.

Двигатели

Обожают сложные вызовы и генерируют моменты, которые становятся толчком к действиям. Им присущ технический склад мышления. Опираются на логические понятия и конструкции; оперируют количественными категориями. Обосновывая свою линию, обращаются к данным. Прямолинейные. Подвержены откровенным конструктивным дискуссиям. Очень точно фокусируют усилия на достижении поставленных целей.

Интеграторы

Находятся на противоположной стороне спектра по отношению к двигателям. Хорошо умеют объединять как идеи, так и команды. Не боятся ситуаций неясности — наоборот, чувствуют себя в них комфортно. Дипломатические, ориентированные на формирование отношений. Способны к проявлению эмпатии. Хорошо умеют читать контекст. На первом плане для них — сотрудничество и гармонизация действий.

Хотя все люди представляют собой «смесь» этих стилей, у большинства очевидно проявляется один или два. В среднем в большой группе каждый стиль представлен примерно у 25% индивидов. Чтобы активизировать потенциал четырех поведенческих стилей, нужно совершить следующие шаги.

Признать ценность различных типов

То, что все мыслят по-другому является банальной истиной. Но на практике очень легко не «заметить» эти различия или, еще опаснее, предположить, что другой поведенческий стиль является хуже, чем ваш. Следуя какой-то одной поведенческой линии, которая наилучшим образом соответствует стратегическим задачам компании, руководители высших уровней могут отвергать альтернативные стили. Один руководитель типа «первопроходец» сказал: «Наша компания очень инновационная — мы просто не можем позволить себе иметь интеграторов, которые в своих попытках сформировать консенсус будут замедлять темп нашего движения». Однако более глубокое изучение ситуации показало, что умение интеграторов добиваться принятия новых идей было как раз тем, чего не хватало компании.

Вывод. Это может восприниматься как парадокс, но компании, ориентированные на какой-то один стиль, могут получить от альтернативных поведенческих моделей наибольшую пользу. Руководитель должен наладить взаимодействие между отличными стилями в нужном ключе и поддерживать в команде состояние здорового напряжения.

Осознать наличие разрывов

Скорее всего, в вашей команде нет нужного баланса всех четырех поведенческих стилей, что отрицательно сказывается на ее способности интегрировать сильные стороны ее участников. Чтобы восполнить пробел (скажем, в команде нет первопроходца), попросите кого-то сыграть эту роль, например, на отдельном совещании или в контексте реализации какого-то проекта). Еще один вариант: поощрите тех, кто имеет нужные характеристики в слабо выраженной форме, в большей степени опираться на них. В дальнейшем нужно рассматривать многообразие поведенческих стилей как один из главных критериев найма топ-менеджеров.

Но даже если в вашей команде есть все четыре стиля, представленность некоторых из них может быть недостаточной. В первую очередь потому, что определенные характеристики присущи интровертам, которые, как правило, не очень стремятся «ввязываться в драку». Вы можете дать таким индивидам четко определенную роль, в рамках которой они могли бы задействовать свои сильные стороны; или поощряйте их первыми выступать на совещаниях. Иначе их отличное от доминирующего мнение просто не будет услышано — оно исчезнет в потоке высказываний большинства.

Вывод. Даже если основные поведенческие стили не представлены в управленческой команде (или представлены недостаточно), руководитель все равно может целенаправленно конструировать процесс взаимодействия топ-менеджеров, с тем чтобы интегрировать разноплановые сильные стороны, мысли и подходы в единое целое.

Заставить когнитивное многообразие заработать

В команде могут быть представлены все четыре стиля, но если они будут конфликтовать между собой или служить достижению негармонизированных целей, вы будете иметь только лишнюю «головную боль». Поэтому нужно создать условия для эффективного функционирования различных личностных типов. Например, для двигателей — это четко сформулированные цели, для интеграторов — более широкий контекст выполнения задач, для охранников — наличие достаточного количества данных; для первопроходцев — возможность «штурмовать» новые идеи. Например, охранника можно попросить исследовать риски, первопроходца — предложить альтернативные варианты действий, интегратора — изучить и структурировать идеи и предложения основных стейкхолдеров. Кроме всего, систематически привлекая внимание членов команды к различиям поведенческих стилей (и последствий этого), руководитель может постепенно сформировать в группе доверие и трансформировать коллизии, которые оказывают на первый взгляд несовместимые поведенческие стили, в конструктивные дискуссии.

Вывод. Задействовав полный спектр сильных сторон, которые есть в команде, руководители добавляют новые измерения к своему лидерству и при этом им не нужно действовать неестественным для себя образом. Со временем это позволит улучшить динамику взаимодействия в команде и повысить ее производительность.